Профессия менеджер по управлению проектами: подробный обзор

Реклама

Еще один крайне важный момент, который должен в обязательном порядке учесть менеджер проектов, — это рекламирование собственной идеи. То есть хороший руководитель обязан пиарить свой товар. И всеми способами привлекать к ресурсу новую публику.

Иными словами, осуществлять интернет-маркетинг во Всемирной паутине. Сейчас данный момент не особо часто включается в обязанности менеджера проектов. Он, как правило, привлекает для данной задумки специально обученных людей. Только вот этот подход зачастую не приносит максимальной отдачи. Как говорится, «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Вот и здесь данное выражение актуально.

Основная проблема рекламирования заключается в мотивации. Вы как руководитель изначально заинтересованы в успехе проекта. А вот нанятые работники — не особо. В качестве мотивации обычно используется заработок. В свою очередь, это зачастую большие расходы. И многие не могут позволить себе дополнительно вознаграждать менеджеров по пиару за труды. Поэтому стоит быть готовыми к тому, что все придется организовывать самостоятельно.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Обязанности руководителя проекта

Руководитель проекта — это работник, который отвечает за все этапы реализации какой-то комплексной задачи. От подбора соответствующей группы работников до окончания работы и последующей его отладки или обслуживания.

Например, заказчик заказал программное обеспечение для медицинского центра. На этот заказ назначается руководитель проекта. Этот специалист:

  • собирает все требования заказчика;
  • продумывает этапы разработки;
  • выбирает сотрудников для выполнения задачи;
  • контролирует выполнение каждого этапа;
  • сдает готовый проект заказчику;
  • отвечает за передачу заказа клиенту и своевременное устранение замечаний в процессе эксплуатации ПО;
  • руководит гарантийным обслуживанием продукта.

Руководитель проекта самостоятельно ведет всю работу по поставленной задаче.

Вместе с тем, его действия необходимо каким-либо образом контролировать. Ведь в некоторых сферах деятельности этому управленцу даже нет необходимости постоянно находиться на рабочем месте в офисе.

Кроме установления контрольных или отчетных сроков, для проектного менеджера нужно разработать должностную инструкцию. В этом документе регламентируют все требования к опыту и квалификации руководителя проекта, описывают его обязанности и права, а также предполагаемый уровень ответственности за несвоевременное или некачественное исполнение порученной задачи.

Или всё-таки нужны

Начнем с того, что попробуем защитить эту профессию. Хотя бы потому, что результаты на последних местах работы достигнуты, в том числе, благодаря успешно построенным проектным офисам.

Управление проектами — не прерогатива IT. Это наука, которой больше 50 лет. Наука, у которой есть своя священная книга. Конечно, PMBoK не единственная в своем роде, есть PRINCE и, наверняка, ещё несколько книг, более-менее претендующих на лавры. Но PMBоK является основой международных стандартов и это говорит о её высоком уровне признания. Так что будем отталкиваться от неё.

Давайте сыграем в игру: если вы работаете менеджером проекта, попробуйте, не заглядывая вперед, вспомнить ваши основные области деятельности с точки зрения международного стандарта и института, которому более 50 лет?

Например, управлять проектными требованиями. Или управлять ожиданиями. Может быть вы помните про управление сроками. Наверняка коллеги, представляющие бизнес, регулярно спрашивают, когда именно будет готова та или иная задача. Может быть вы вспомните про управление стейкхолдерами, что встречается гораздо реже. Ещё что? Управление коммуникациями. Последнее встречается так же редко, как стейкхолдеры

А ведь это важная и непростая задача в наше время, когда все участники проекта предпочитают делиться важной информацией в Telegram, вместо требуемых по уставу проекта электронных писем. Как тут управлять коммуникациями, если вас просто не зовут в чат, в котором обсуждают, например, качество вашей работы?

Сравните то, что удалось вспомнить, с перечнем из PMBoK:

Все пункты очень вменяемые. Кажется, эту деятельность действительно нужно делать каждому менеджеру проектов. Что-то из этого может быть менее очевидным, например проектная интеграция. Но если вам доводилось силами нескольких команд делать по-настоящему крупную фичу, которую нужно перед запуском собрать воедино, то вы понимаете, о чем этот пункт. Кстати, задача разработки одной функциональности в нескольких командах параллельно до сих пор системно не решена.

Однажды, в недалеком прошлом

Давайте “одолжим” у Роберта Земекиса машину времени и переместимся во времени назад, чтобы понять природу происхождения данной профессии. Думаете все начиналось как обычно в США в середине XX века? Почти так и было, но не совсем так.

С самых далеких времен человечество было стадным животным. Стремление ко всякого рода организациям у него в крови. Индейские племена, государство, армия, церковь — некоторые из видов таких группировок.

А там где есть количество, обязательно должен появиться либо вождь, либо король, либо генерал, либо главный шаман. Да-да. это и были первые менеджеры проектов в истории человечества. У каждой организации был лидер, который управлял всеми процессами.

Но все начало меняться, когда общественность вдруг осознала, что такую функцию как управление можно успешно делегировать. Так в некоторых государствах появились приезжие со стороны: короли, генералы, архитекторы и так далее. Эти первые попытки нанять управленца и стали прототипом для профессии проджект менеджера.

Почти наши дни

Хотя нет. Ведь само значение слова проект (Project от лат. projectus — брошенный вперед) в том виде, в каком мы его знаем сейчас, сформировалось лишь в середине ХХ века. Под этим термином принято понимать любой замысел или план, который предстоит реализовать.

Другими словами проект — это некая задача, которая ограничена временем и ресурсами, а также определена качественными характеристиками, свидетельствующие об успешном завершении.

Гораздо позже, благодаря сфере IT, человечество получило понимание проектов в современном виде. И вполне естественно, что кто-то один должен управлять всем этим процессом. Это нужно  чтобы в случае неуспеха предприятия было кого обвинить во всех неудачах).

Так часто говорил великий футбольный тренер, который, между прочим, был выдающимся проджект менеджером своего времени и в своей сфере. Из этого можно сделать вывод, что управление группой людей это в любом случае большая ответственность.

Основные обязанности проектного менеджера

Рассмотрим, как примерно можно прописать должностные обязанности менеджера проекта в инструкции, не акцентируя внимание на направлении самой реализуемой идеи или отрасли, в которой она внедряется. Все функции, вменяемые в обязанность менеджеру проекта, можно разбить на несколько направлений:

Все функции, вменяемые в обязанность менеджеру проекта, можно разбить на несколько направлений:

  • Стратегическое видение целей, задач и путей их достижения.
  • Эффективное взаимодействие руководства организации и исполнителей.
  • Проработка системы общего управления всеми взаимосвязанными процессами.
  • Разработка детального плана реализации инициативы.
  • Организационные усилия по исполнению запланированных заданий в установленные сроки.
  • Контроль над ходом реализации проекта, его разносторонний анализ и мероприятия по минимизации рисков.
  • Мероприятия, связанные с закрытием инициативы по причине ее окончания.

В целом, если взять за основу типовую инструкцию, то менеджер проекта выполняет такие обязанности:

  1. Совместно с куратором определение концепции, устава, задач, целей, этапов и конечного результата инициативы, подготовка и проведение ее презентации заказчикам.
  2. Составление плана по подготовке и реализации нового начинания, выделение контрольных точек из общего перечня процессов:
    • определение перечня и внутреннего содержания необходимых для проведения работ, установление между ними взаимосвязей;
    • оценка продолжительности каждого процесса отдельно и всей инициативы в целом, составление критического пути.
  3. Определение общего количества и стоимости всех ресурсов, необходимых для внедрения проекта, их распределение наиболее эффективным образом.
  4. Оценка общей стоимости начинания, составление его бюджета и ожидаемых потоков денег (доходов и расходов), участие в управлении затратами.
  5. Подбор участников и формирование команды:
    • определение необходимых для членов данного коллектива профессиональных знаний и навыков;
    • внесение предложения руководству компании о конкретных специалистах, которых целесообразно включить в команду, проведение переговоров с ними и их непосредственными начальниками;
    • введение сотрудников в курс дела и их обучение при необходимости;
    • определение наиболее оптимальной и современной методики достижения целей, составление цепочки взаимосвязей между членами команды, делегирование им полномочий и постановка задач;
    • внесение руководству компании предложений относительно мотивации сотрудников.
  6. Организация работы всех причастных членов коллектива, проведение рабочих совещаний, улаживание конфликтных ситуаций, оперативное решение возникающих проблем.
  7. Участие в составлении бизнес-плана и календарного плана (графика) реализации начинания, согласование основных документов с заказчиком.
  8. Контроль над ходом составления нужной для ведения работ документации:
    • оперативный сбор, накопление, систематизация, хранение, использование информации, которая относится к внедрению инициативы;
    • своевременная (в установленные сроки) передача участникам проекта необходимой им информации.
  9. Отслеживание и контроль в постоянном режиме проводимых мероприятий и процессов, внесение в них корректив при необходимости:
    • контроль над соблюдением сроков подготовки и внедрения отдельных процессов;
    • анализ выполнения утвержденного бюджета и внесение в него изменений;
    • анализ соблюдения календарного плана, выяснение причин отклонения, корректировка его по согласованию с причастными к процессу участниками;
    • анализ влияния возможных отклонений в ходе выполнения отдельных работ на ожидаемый результат в целом.
  10. Проведение переговоров в интересах заказчика, отстаивание его интересов в отношениях с партнерами.
  11. Выявление рисков, грозящих проекту, организация мероприятий по их устранению или минимизации влияния.
  12. Подготовка текущих и итоговых отчетов (совместно с куратором) для руководства организации и заказчика.

При необходимости работодатель может детализировать обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, в зависимости от специфики той отрасли, в которой предполагается реализовать инициативу. В частности, здесь можно перечислить формы, документы и отчеты, которые обязан готовить проектный менеджер, установить сроки их подачи, прописать специфические особенности деятельности (например, участие в сдаче объекта строительства в эксплуатацию).

Проблемы карьеры проджект-менеджера

Карьера в управлении проектами не идеальна. Как и у любой другой работы, у неё есть свои недостатки. Реальность такова, что это может быть трудной работой, и вы должны быть подходящим человеком, чтобы делать это и справляться со всеми проблемами.

Некоторые руководители могут даже работать в течение долгих напряженных часов, чтобы убедиться, что проект будет реализован согласно графику, и будет выполнен до установленного срока.

Более того, не ждите, что вы, как руководитель проекта, просто вернетесь домой и сможете легко абстрагироваться от своей работы. Многие руководители отслеживают свои проекты, отвечают на электронные письма и остаются на связи со своей командой даже после работы или в выходные дни.

Если вы работаете в небольшой компании, в которой вы являетесь единственным руководителем проекта, то вы можете взять на себя все обязанности. Это означает, что вам нужно будет управлять несколькими проектами сразу и выделять достаточно ежедневного времени для управления в каждом из них.

Если вы только начинаете свою карьеру, это может оказаться для вас неразрешимой проблемой, поскольку у вас еще нет необходимых знаний, чтобы соответствующим образом управлять своим временем.

С другой стороны, у вас может не получиться подобрать проект, над которым вы будете работать. Это означает, что вы получите небольшие проекты, с которыми будете тратить время впустую.

Точно так же вы можете столкнуться с проектом, связанным с областью, которая вас не интересует. Это будет препятствовать вашему желанию узнать больше и получить полный контроль в этой сфере.

Ответственность, с которой сталкивается руководитель проекта, непроста для всех. Давление, связанное со своевременной реализацией проекта, может быть слишком сильным, если вы не привыкли к владению подобными полномочиями. Точно так же, если вы не переносите стрессы, держитесь подальше от сложных проектов или даже от этой профессии.

С другой стороны, будучи проджект-менеджером, вы можете сохранять полный контроль над тем, что происходит в процессе разработки проекта.

Однако, правда в том, что вы полностью зависите от того, чего хотят ваши клиенты. Не поймите это неправильно. Вы можете делать свои собственные предложения, но также вы должен проявлять гибкость в отношении любых изменений, которые может пожелать внести клиент в последнюю минуту, не жалуясь на них.

Топ-менеджмент часто получает возможность принимать окончательные решения. Это одна из причин, по которой управление проектами так сложно реализовать в компании, где топ-менеджеры и менеджеры проектов обладают одинаковыми полномочиями.

Кроме того, люди не всегда любят проджект-менеджеров. Сотрудникам нравятся хорошие менеджеры проектов, потому что они дают подробные и точные задания, внимательны и могут подавать пример. С другой стороны, плохие менеджеры проектов — это те, кто подчеркивает необходимость большого количества мета-работы: слишком много встреч, презентаций, отчетов о состоянии дел и мало фактических возможностей для работы и роста. Другими словами, руководители проектов посвящают себя в достижение ценного результата, а не в процесс разработки.

Есть также проджект-менеджеры, которые считают, что проект принадлежит им. Но дело не только в менеджерах проектов. Продакт-менеджеры и менеджеры программного обеспечения сталкиваются с одними и теми же проблемами, и правда в том, что любой сотрудник может быть сторонником мета-работы.

Неспособность раскрыться своим сотрудникам и выслушать их мнение может только оттолкнуть их. В течение вашей карьеры вы столкнетесь с трудными сотрудниками, и вам будет сложно заставить их понять вашу цель.

Чтобы заслужить уважение своей команды и избежать ненужных споров, научитесь активно прислушиваться к другим, сосредотачиваться на сотрудничестве команды, открыто общаться и стремиться к достижению реальных результатов в проекте, а не только оценивать и документировать.

Узнайте, как вы можете стать их наставником, и позаботьтесь о том, чтобы ваше руководство было максимально полезным и точным. Никого так не ненавидят, как проджект-менеджера, который выбрасывает случайные задачи без точных описаний или требований клиентов. Это может свидетельствовать о том, что вы мало знаете о предмете или требованиях клиента.

Цените людей и относись к ним с уважением. Никогда не смотрите на членов своей команды просто как ресурсы или машины, которые могут мгновенно выполнить любую задачу. Слушайте, понимайте и приспосабливайтесь к их собственным потребностям. Если вам не нравится работать с людьми, и не терпится дождаться, пока коллеги выполнят свои обязанности, возможно, вам не подойдет эта работа.

Основные задачи проектного менеджера

Мы помним правило тройственной ограниченности при внедрении в жизнь любой инициативы: стоимость, время и содержание. Позже был добавлен еще критерий качества. Следовательно, любое отклонение по любому из параметров может привести к неудаче, а учитывая, что в начинания зачастую вкладываются очень большие деньги, вопрос качества управления (project management) выходит на первое место.

Поэтому, отвечая на вопросы, кто такой проект менеджер и для чего он нужен, можно смело сказать – это специалист, который нужен для того чтобы выполнить все вышеуказанные условия и достигнуть заранее оговоренного результата.

Говоря сухим языком терминов, руководитель проекта – это административный управляющий специально сформированной группы специалистов, обеспечивающий оперативное руководство и контроль проводимых работ.

К подбору на должность руководителя проекта следует подходить со всей серьезностью, поскольку от выбора одного человека может зависеть, насколько успешным окажется начинание. Нередко молодой автор стартапа сам выполняет функции менеджера проекта на начальном этапе, не понимая, зачем ему нужен еще кто-то. Однако чаще всего после выхода на определенный уровень он подыскивает project manager и передает ему управление.

Руководитель проекта выполняет ряд функций, они прописаны в стандарте НТК, созданном на основе стандарта международной ассоциации IMPA и описывающем требования к компетенции проект менеджера. У руководителя проекта должностная инструкция состоит из нескольких компонентов, в частности общего руководства и узкоспециализированных вопросов (если требуется).

Все функции, свойственные различным проектам, подразделяются на семь групп, под которые подвязаны определенные задачи более локального характера:

1. Стратегическое управление начинанием:

  • установка приоритетов, целей и критериев успешности начинания;
  • участие в разработке принципов реализации инициативы и разработке стратегических документов относительно ее внедрения.

2. Налаживание связи между реализацией инициативы и руководством организации (компании):

  • информирование руководства компания о состоянии дел;
  • сотрудничество с руководителем программы в случае, когда проект является ее составной частью;
  • участие в совещаниях со стейкхолдерами (внутренними и внешними).

3. Составление плана достижения поставленной цели:

  • определение ключевых точек, перечня необходимых работ и жизненного цикла проекта;
  • расчет потребности в ресурсах различного рода (финансовых, материальных, трудовых);
  • составление календарного плана выполнения работ, его оптимизация;
  • подготовка бюджета и сметы, плана обеспечения ресурсами предусмотренных процессов;
  • анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизации;
  • подготовка, согласование и утверждение сводного плана.

4. Разработка наиболее эффективной системы управления:

  • разработка и утверждение плана управления процессами, и обучение ведущих членов команды его принципам;
  • обеспечение системы перемещения и обмена информацией, а также ее защиты;
  • налаживание взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами.

5. Организация практической реализации начинания:

  • определение управленческой и организационной структуры, характерной такого рода проектам, их формирование;
  • подбор исполнителей, проведение собеседований с ними и переговоры с их руководством;
  • подготовка и заключение всех необходимых соглашений с подрядчиками и поставщиками;
  • определение фронта работ каждого сотрудника, выдача указаний и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия всех членов команды;
  • обучение исполнителей (предварительное и текущее).

6. Анализ и контроль хода реализации:

  • сбор, обработка, анализ, учет первичной информации;
  • контроль исполнения поставленных задач и их корректировка при необходимости;
  • мониторинг внутренних (психологический климат в коллективе) и внешних (законодательство, экономическая ситуация) факторов влияния на ход реализации инициативы;
  • подготовка отчетности о ходе реализации начинания.

7. Закрытие проекта после окончания его жизненного цикла:

  • составление итогового отчета и аналитической записки;
  • мотивация команды по результатам работы и ее расформирование;
  • окончательное оформление всей документации и ее архивация.

Таким образом, можно сказать, что менеджер проектов должен организовать успешное выполнение поставленного заказчиком задания с учетом установленных сроков и бюджета, критериев качества, человеческих ресурсов, а также дополнительных требований, выдвигаемых инвестором. Главная цель – удовлетворенность полученным результатом заказчика.

Аналитика

Разумеется, очень важным моментом является аналитика. Должностная инструкция менеджера проекта подразумевает, что это одна из главнейших задач, возложенных на управленца. Без данного навыка вы не сможете построить успешную карьеру в этом направлении.

Что обычно анализируют? Во-первых, клиентскую базу. В зависимости от идеи проекта она будет меняться. И, собственно говоря, придется раз за разом переделывать проект так, чтобы он устраивал большинство людей. Во-вторых, конкуренты. Конкуренция в интернете сейчас просто огромная. Ведь во Всемирной паутине сейчас создаются разные интересные проекты. И один лучше другого. Таким образом, вам придется наблюдать за конкурентами, а также дорабатывать и подстраивать собственные идеи так, чтобы они выглядели лучше (или наравне) с самыми сильными интернет-проектами схожего характера.

Возможные дополнительные задачи

В ряде случаев на менеджера возлагается роль контроллера. Тогда помимо ведения, он берет на себя послепроектное сопровождение, поиск клиентов, отработку каналов продаж. Здесь же:

  • формирование портрета целевого покупателя;
  • оценка рынка спроса на итоговый продукт;
  • подготовка коммерческих предложений;
  • проработка рекламных кампаний;
  • регулярная отчетность по реализации;
  • ведение переговоров, представительская функция;
  • заключение договоров и многое другое.

Необходимое образование

Для исполнения задач, которые заказчики поручают проект-менеджеру требуется серьезная подготовка. На западном рынке одним из условий приема на должность остается не только высшее образование (узкое, по проектному менеджменту), но и определенный стаж работы — от года до 2−3.

В России тоже перенимают данную практику — на самые высокобюджетные проекты принимаются «капитаны» с дипломом (предпочтительно международного образца). В «Синергии» такой документ с перспективой трудоустройства можно получить на факультете управления.

Трудоустройство и места работы

К слову, о трудоустройстве. Проектный менеджмент — один из профилей, который всегда «прокормит» своего носителя. С навыками ведения проектов специалист может устроиться как на должность менеджера компании, так и в команду перспективного стартапа. Самые престижные места работы:

  • исполнительный директор;
  • глава департамента развития (IT-инфраструктуры в компании, отдела рекламы/маркетинга);
  • аккаунт-менеджер;
  • капитан стартапа.

Менеджер проектов может работать самостоятельно и в коллективе крупного аналитического, консалтингового, юридического агентства или штате большого предприятия.

Требования к профессиональным навыкам

Из полезных навыков для реализации на профессиональном поле очень полезны умение (смелость) принимать стратегические решения, аналитический склад ума, развитая эрудиция. Во многом требования заказчика будут зависеть от профиля его деятельности:

для работы с интернет-проектами очень важно уметь работать со специализированным софтом, разбираться в принципах рекламного копирайтинга, технических показателях эффективности продвижения сайта;
международное поле занятости предполагает отличное знание иностранных языков;
в торговой индустрии важны навыки маркетинга, ритейла, глубокое погружение в отрасль;
бизнес-образование поможет менеджеру инновационных стартапов — продвижения новых продуктов, услуг, брендов.

Для финансовой оценки перспектив проекта нужно умение оперировать финансовыми инструментами. Понимание технологий обязательно при работе с промышленными заказчиками. Профиль последних всегда определяет узкий круг знаний, навыков, с которыми проект-менеджер добьется максимального результата.

Адрес поступления:

Ленинградский пр-т, д. 80, корпуса Е, Ж, Г.

Станция метро «Сокол», выход в центре зала на ул. Балтийская, далее пешком или на троллейбусе (№ 6, 43) до остановки «Институт Гидропроект» (1 остановка), у троллейбусного депо повернуть направо.

Контакты приемной комиссии:Телефон: +7 (495) 800 10 01

График работы приёмной комиссии:Пн — Пт: 08:30 — 22:10; Сб — Вс: 10:00 — 17:00;

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий